Lean-johtaminen – Toyotan tapaan

Kirjoitettu 19.12.2022

Kirjan ”Toyotan tapa Lean-johtamiseen” esipuheessa todetaan, että suurin puute Lean-oppien taidoissa ja juurisyy monien Lean-ohjelmien epäonnistumiseen on johtaminen. Olen ollut vuodesta 2008 lähes koko ajan mukana yhdessä tai useammassa Lean-kehitysohjelmassa ja allekirjoitan J.K. Likerin havainnon 100%:sti. Mitä hyvä Lean-johtaminen on?

Lean-johtaminen 1: Tunnista ihmiset joilla on potentiaalia tulla Lean-johtajiksi

Lean-johtaja ei tarkoita hierarkkista valta-asemaa, vaan tehtävästä riippumatonta henkilöä, jolla on halua ja intohimoa kehittää itseään. Tunnista joukoistasi nämä ihmiset. Kannusta heidän kehitystahtoaan ja ruoki intohimoa. Olen huomannut, että toisinaan tällaiset ihmiset lannistetaan työyhteisön toimesta ja liian usein käy niin, että hetken päästä intohimo on hiipunut arjen harmauteen. Lean-kehittämisessä on aina kyse kulttuurin ja toimitapojen muuttamisesta – jopa arvojen ravistelemisesta. Muutos ei tapahdu nopeasti eikä helposti. Se vaatii pitkäjänteisyyttä ja hyvää sekä terveellä tavalla nöyrää johtamista. Valta on lopuilta joukoilla – kiireellä ja runnomalla tulokset voi unohtaa.

Lean-johtaminen 2: Itsensä ja toisten kehittämistä päivästä toiseen

Kun Lean-johtajia on tunnistettu riittävästä, on rakennettava toimitapoja, joissa näillä henkilöillä on oikeasti mahdollisuus kehittää itseään, toisia sekä toimintoja päivästä toiseen. Usein johtamisessa unohtuu, että kehityksellä on hintansa. Se vaatii henkilöresursseja, aikaa ja joskus vähän rahaakin. Metsään mennään ajatellen, että kehitys tapahtuu kaikkien muiden töiden ohella tai sitten kun muita töitä on vähemmän – ei tule onnistumaan! Onko kuitenkaan vara jättää kehitystyö tekemättä tai tehdä sitä sitten kun yritys on konkurssissa? Tyypillisesti kaikissa prosesseissa on noin 90% hukkaa – onko teillä vara joka päivä heittää 90% hukkaan? Yllättävän monella näyttää olevan varaa ja sen me näemmä koko ajan ympärillämme. Hyvänä esimerkkinä on osaamisen laajentaminen eli moniosaaminen. Sitä ei synny, jos ei ole aikaa jättää oma työ ja siirtyä opettelemaan kaverin työtä. Tai vastaavasti vaikea on pitää RESURSSItehokkuus yllä samalla kun opettaa toiselle työn saloja. Resurssitehokkuusajattelu tuhoaakin yleensä virtaustehokkuuden ja sitä kautta koko ajattelun LEAN-filosofian mukaisesta toiminnasta.

Lean-johtaminen 3: Luodaan haasteita pakottaaksemme itsemme kehittymään

Lean kumpuaa niukkuuden maailmasta. Toimivassa Lean-kulttuurissa on mietitty tahtiajat ja ohjausperiaatteet. Mietitty ei tarkoita sitä, että juostaan apinan raivolla kellokalle kintereillä, vaan kävellä lyhyempi matka rauhallisemmin oleelliseen keskittyen. Ei liian aikaisin – ei liian myöhään, vaan Just-In-Time. Lean-ympäristössä, asioita ei tehdä puolivalmiiksi vaan tehdään kerralla valmista. Siellä ei ole välivarastoja eikä keskeneräistä tuotantoa, vaan valmiit tuotteet lähtevät maailmalle ajallaan. Tämä tarkoittaa haasteita – varsinkin silloin kuin tällaista toimintakulttuuria rakennetaan. Tämä onkin yksi Lean-johtamisen keskeisimpiä asioita – luodaan haasteita, se pakottaa kehittymään. Kun varastot ajetaan alas tai töitä ei aleta tekemään yhtään ”etupeltoon”, pakottaa se laittamaan toimintamallit ja prosessit kuntoon alihankintaketjuja myöten. Kaikkein laiskin ja tehottomin toimintatapa on lisätä varastoja tai tehdä hommat ylitöinä! Jos työyhteisössä joudutaan tekemään normaalia pidempään työpäivää tai ylitöitä, on johtamisessa epäonnistuttu pahasti. Tällöin on johtajalla peilin tarve!

Haasteita pitää siis oppia nauttimaan ja epäonnistumisista iloitsemaan. Tokihan haasteet pitää nopeasti taklatakin ja niistä oppia. Niinpä ongelmien ratkaisutavat sekä jatkuvan parantamisen menetelmät tulee olla hallussa, ettei hommat kaadu haasteisiin.

Tavoitejohtaminen kuntoon – Hoshin kanri

Viimeisenä nostona onnistuneeseen Lean-johtamiseen on tavoitejohtaminen. Lean-kehitys keskittyy ensisijaisesti päivittäiseen tekemiseen ja parhaimmat kehitystoimenpiteet on usein hyvin pieniä, mutta käytännöllisiä. Tavoitejohtaminen Toyotan tapaan on hyvinkin perinteistä mielestäni. Strategiat puretaan eri organisaatiotasoilla osallistavasti käytännön tavoitteiksi ja niille luodaan hyvät mittarit. Mutta se, mitä harvemmin näkee, on mittarien aktiivinen seuraaminen ja muuttaminen tarvittaessa. Varsinkin organisaation alemman tasojen mittareita ja tavoitteita tulee olla valmis muuttamaan hyvinkin nopealla taajuudella, jos näyttää, että tavoitteiden saavuttaminen ei muutakaan yrityksen ylemmän tason mittareita oikeaan suuntaan. On tullut nähtyä sellaistakin hulluutta, että vuodesta toiseen prosessin kaksi peräkkäistä vaihetta tavoittelevat ja mittaavat keskenään ristikkäistä asiaa, joista toisen tavoitteen saavuttaminen kampittaa toisen tavoitetta. Lopputuloksena ylätason mittari ei luonnollisestikaan värähtele mihinkään suuntaan.

– Markku –

Lue lisää: