Lean-kulttuuri

LEAN-kulttuuri uudistamaan SOTE-alaa

Kirjoitettu 06.05.2021

Äitini on tällä hetkellä joutunut vakavien sairauksien ja vanhuuden takia vahvasti hoiva- ja hoitopalveluiden varaan. Tämän takia olen ”joutunut” tutustumaan usean eri hoitolaitoksen toimintaan. Huomioni kiinnittyy tietysti usein johtamiseen. Eri organisaatioiden johtamisessa on aivan järkyttävän suuria eroja kohtuullisen pienelläkin otannalla. Positiivisesti minut yllätti juuri TYKS:n tapa toimia ja kohdata asiakas. Eikä yllätys ollut, että LEAN-kulttuuri on ollut TYKSissä systemaattisesti jo pidempään kehityksen alla.

Resurssitehokkuudella saadaan resurssit kiireisiksi ja läpimenoajat mahdollisimman pitkiksi

Mitä kohtaat terveydenhuollossa päivittäin? Otan tähän oman arkisen esimerkin. Kävin kaksi kuukautta sitten työterveyslääkärillä ja yhtenä huolenani olivat lisääntyneet rytmihäiriöt. Toki itse tässä tapauksessa vitkastelin kuukauden päivät, ennen kuin hakeuduin sydänfilmiin. Sydänfilmi otettiin viimeviikolla. Tuolloin ei oma lääkärini ehtinyt tuloksia katsoa. Hoitaja kun oli hieman epävarma tuloksista, hän pyysi varaamaan soittoajan mahdollisimman pian jollekin lääkärille. Tämä keskustelu käytiin viime perjantaina. Lisäksi tarvittiin vielä verikoe. Verikokeessa kävin maanantaina. Tälle viikolle en enää saanut puhelinaikaa omalle lääkärille – soittoaika on ensiviikon tiistaina. Tässä vaiheessa asia on vielä työterveyslääkärin käsissä. Matka jatkuu siitä ehkä kardiologille muutaman viikon päähän jne. Tällaista se on perinteisessä terveydenhuollossa. Läpimenoaika tapauksessani tullee olemaan 3-4kk. Psyykkinen kuormitus on läsnä tietysti kokoajan, koska vaiva ei kovin miellyttävä ole ja lähes jokainen minuutti se muistuttaa olemassaolostaan. Paljonko terveydenhuollossa tehdään minulle arvoa tuottavaa työtä?

  • Työterveyslääkäri ~5min
  • Sydänfilmi ~30s
  • Verikoe ~30s
  • Työterveyslääkäri ~15min
  • Kardiologi ehkä 15min

Todennäköisesti asian selvittäminen veisi kaikkiaan 1-2h, jos se tehtäisiin LEAN-johtamisen mukaisesti. Nyt minä kuormitan ihan turhaan työterveyslääkäreitä, hoitajia, puhelinvaihdetta ja itseäni ja lopputuloksena läpimenoaika parin tunnin asiassa on kuukausia. Tämä on kansantaloudellisesti järkyttävää tuhlausta. Mitään SOTE-uudistusta ei tarvittaisi, jos systemaattisesti SOTE-palveluiden johtamiskulttuuria alettaisiin muuttamaan LEAN-filosofian mukaiseksi. Valinta muutoksen toteuttamiseksi taitaa olla kuitenkin maakuntahallinto – kauemmas asiakkaan lisäarvoajattelusta ei taideta enää päästä.

Lean-kulttuurin muutos on mahdollinen joka paikassa – usko tai ole uskomatta

Joku voi ajatella, ettei muutos ole mahdollinen tai ettei läpimenoajalla ja virtauksella ole vaikutusta esimerkiksi tarvittaviin resursseihin. Onneksi esimerkkejä myös terveydenhuollosta on jo niin paljon, että tämän voi perustella esimerkein:

”Runsaassa puolessa vuodessa saatiin aikaan tulos, että päivässä leikataan 1-2 potilasta enemmän, mikä tekee 25-33 prosenttia enemmän. Kantasairaalassa, johon leikkaukset on nyt keskitetty aluesairaaloista, pystytään siten leikkaamaan 400-600 traumapotilasta enemmän vuodessa samoilla resursseilla kuin ennen.”

“The results have been consistantly significant. This year, the radiation oncology department improved productivity by 30 percent, increased gross revenue by 24 percent, and reduced the time from patient referral to treatment by 44 percent. Additionally, lean management has helped relieve overburned staff, allowing them to focus on patient care. “Lean management has helped us to practice a higher scope of care,” said Barnas. “Our patients are happier because they’re getting better service, and our employees are happier because they are able to focus on the end result, providing exceptional patient care. It’s a win-win.”

Lisää esimerkkejä voi jokainen helposti goolailla

Mitä LEAN-kulttuuri on?

Voit lukea täältä.

Miksi kaikki organisaatiot eivät toimi kuten LEAN-kulttuuri?

Useimmissa organisaatioissa tarvittaisiin todella iso toimintakulttuurin muutos. Pitäisi muuttaa päätön juokseminen, tehottomissa palavereissa istuminen ja sähläys rauhaan ja keskittyvään tekemiseen – asiakasarvon luomiseen. Yli 90% kaikista tekemisistämme on asiakkaan silmin puhdasta hukkaan, josta yksikään asiakas ei ole valmis maksamaan. Kyseessä on niin iso toimintamallin muutos, ettei siihen kiireessä ole aikaa sitoutua. Tuloksia haluttaisiin saada aikaan muutamalla valmennuksella isolle joukolle. Kyseessä on jokaisen työntekijän toimintatapojen muutos yhdessä sovitulla tavalla. Kun lähdetään muuttamaan perinteistä johtamismallia LEAN-johtamiseen, alkuvaiheessa esiin nousee valtavasti ongelmia (btw, LEAN ei myöskään ihan perinteetön malli ole – 1800-luvulta peräisin). Johtajilta ja useilta työntekijöiltä voi loppua usko ensimmäisten kuukausien aikana. Olemme liian kärsimättömiä, muutoksia pitäisi saada heti. Lean-filosofiassa nautiskellaan ongelmista. Ilman ongelmia ei ole kehitystä. Ihmisen ajattelun ja toiminnan muuttaminen vaatii aikaa. Toyota on nyt kehittänyt LEAN-johtamistaan noin 150-vuotta, eikä valmista tule koskaan.

Parhaimmat kuitenkin uskaltautuvat lähteä jatkuvasti uusille LEAN-matkoille. He uskaltavat luopua kiireestä ja resurssitehokkuuden ajattelusta. He nauttivat karikoista ja epämukavuusalueella olemisesta. He ymmärtävät, että mitä syvemmälle filosofiaa ymmärtää, sitä kauemmas maali siirtyy. LEAN-filosofiassa matka onkin kaikki, maalissa ei ole mitään.

– Markku –