Strategia on ihmisen ymmärtämistä

Kirjoitettu 01.12.2013
johtaminen

Liiketoiminnan johtamista on tullut pohdittua, niin EMBA:n aikana kuin sen jälkeen yrittäjänäkin, erittäin paljon ihan kaikista näkökulmista, joita maailma tällä hetkellä tarjoaa ja vähän historiaakin.

Strategia – mikään ei muutu!

Tyypillinen strateginen suunnitelma alkaa toimialan nykyisten olosuhteiden ja kilpailutilanteen kuvauksella. Sen jälkeen tarkastellaan keinoja, joilla voi kasvattaa markkinaosuutta, saada uusia segmenttejä, karsia kustannuksia sekä esitellä lukuisia tavoitteita ja hankkeita. Lopuksi vain jalkautetaan, ja kaikkien yllätykseksi mikään ei muuttunut. Vaikka kuinka tehdään asiat samalla tavalla, niin mikään ei muutu – on se kumma.

Paljon enemmän kuin muut, paljon vähemmällä kuin muut

Lähdetäänpä liikkeelle strategian sisällöstä. Olipa lähestymistapa mikä tahansa, keskeisin asia, jonka haluan muistaa tästä kaikesta, on lisäarvon luominen asiakkaalle. Olkoonkin kuinka hyvä termi bullshit-bingoon tahansa, sen haluan mukanani kantaa. Lähdetäänpä sitten sinisille merille rakentamaan uutta markkinaa, innovaatioilla lyömään pahimpia kilpailijoita tai kustannuksilla tekemään kannattavaa liiketoimintaan – mikään ei tule onnistumaan ilman, että yrityksellä on tarjota jotain enemmän kuin muilla, mitä asiakas arvostaa. Mieluummin vielä Vijay Govindarajania mukaillen – paljon enemmän kuin muut, paljon vähemmällä kuin muut. Tämä unohtuu juuri kiivaana käytävässä yhteiskunnallisessa keskustelussakin. Ei Suomea pelasta kustannuskilpailukykyloikka, ei joustavat työmarkkinat, eivätkä innovatiiviset palvelut ja tuotteet. Nuo on tehtävä kaikki yhdessä ja yhtäaikaa. Ei ole helppo homma, mutta joku kaikessa tuossa onnistuu jokaisella toimialalla aivan varmasti. Nyt ei ole mielestäni neuvottelujen aika, vaan jokaisen pitäisi kiljuen pistää toimeksi joka saralla!

Innovaatioista sosiaalinen on kaikkein merkittävin!

Sisältöä ja lisäarvoa tulee tarkastella kolmesta näkökulmasta. Tuote- tai palvelunäkökulma on meille kaikkein tutuin – pelkästään sillä on joskus jopa menestynyt. Tehdään tuote- tai palveluinnovaatioita, joita asiakas toivottavasti tarvitsee. Tämä on ehdottoman hyvä näkökulma, mutta vain yksi sellainen ja tutkimusten mukaan vain 1-2% yritysten menestyksestä tulee tuoteinnovaatioiden kautta. Toinen näkökulma ovat prosessi-innovaatiot – millä tavalla tuotat tuotteesi ja palvelusi. Noin 10% yritysten menestyksestä syntyy prosessi-innovaatioiden kautta. Kaikkein vaikuttavimmat ja merkityksellisimmät innovaatiot luodaan tänä päivänä sosiaalisten innovaatioiden kautta. Ulkoisesti ajatellen kyseessä ovat esimerkiksi erilaiset asiakaspalveluun liittyvät innovaatiot, heimojen ja brandien rakentamiset tai sisällön luominen ja markkinointi. Toisessa päässä arvojärjestelmää sosiaalinen innovaatio puolestaan tarkoittaa esimerkiksi kumppanuusverkostojen luontia ja innovatiivisia ratkaisuja siellä. Näiden väliin jäävät sisäiset sosiaaliset innovaatiot eli yrityksen kyky rakentaa organisaatio sellaiseen intohimon tilaan, että jokainen haluaa antaa parhaansa, nauttii työn tekemisestä ja voi olla ylpeä itsestään.

Strategian jalkautus ei onnistu – ei edes vahingossa

Toinen mukanani pitämä oppi liittyy strategiaprosessiin. Saku Mantereen sanoin: ”Strategian jalkautus ei onnistu – ei edes vahingossa”. Strategiaa ei voi antaa johto suoraan ylhäältä. Tottahan toki ylimmällä johdolla on oltava suurin vaikutus suunnan antajana ja päätöksien tekijänä, mutta varsinainen luomistyö ja toimenpiteiden luonti pitäisi uskaltaa antaa koko organisaation käsiin – heidän se on kuitenkin toteutettava, jos yritys meinaa onnistua. Mikään strategia ei ole toteutustaan parempi. Tämä on yksi asia, josta tunnutaan olevan mitä suurimmassa määrin yhtä mieltä, mutta yhtä suuressa määrin se tunnutaan laiminlyötävän ja sitten ihmetellään kun organisaatio ei toimikaan strategian mukaisesti.

Parhaimmillaan strategia antaisi mahdollisuuden toteuttaa intohimoja ja nähdä toiminnan vaikutuksia, strategia olisi merkityksellistä kaikille organisaation jäsenille ja ohjaisi arjen työtä sekä tarjoaisi työlle yhteisen suunnan. Strategian tulisi helpottaa ja nopeuttaa päätöksen tekoa – hyviä mittareita tähän ovat: €/päätös tai min/päätös. Sen sijaan, että strategia johtaisi näihin toivottuihin tuloksiin, tutkimukset ovat osoittaneet, että usein strategiasta tulee vallanpitäjien väline ylläpitää olemassa olevia valtasuhteita. Jokainen strategian luoja siis määrittelee oman toimialueensa liiketoiminnan ydinalueeksi, johon luonnollisestikin tulee panostaa voimakkaasti yrityksen strategian mukaisesti. Jos kuitenkin strategian luontiin aidosti osallistuisi koko organisaatio, niin tällainen väärinkäytön mahdollisuus ainakin pienenisi.

OSALLISTA! Hanki ammattiylpeys takaisin

Organisaation aito osallistaminen strategian luontiin tuntuu olevan melkein mahdoton toimitapa, minkä uskon pohjimmiltaan johtuvan johtajien huonosta itsetunnosta ja omista peloista. Omat ajatukset voivat joutua kyseenalaistettaviksi ja oma osaamattomuus voi tulla ilmi. Henkilöstön kautta tulevassa strategiassa ei ehkä olisikaan johdon haluamia asioita ja tällainen tapa voisi vaarantaa koko johtokeskeisen strategiasuunnittelun, mikä voisi puolestaan järkyttää koko valta-asetelmaa. Tämä ei tarkoita, että organisaatio voi haahuilla ja tehdä mitä tahansa. EI, vaan kuri se olla pitää, mutta se pitäisi johtamisella pystyä siirtämään ulkoisesta kurinpidosta sisäiseksi. Kumpi toimii tehokkaammin: Julistaa strategiassa, että kustannustehokkuus on tärkeintä vai johtaa ihmisiä niin, että jokainen työntekijä haluaa oma-aloitteisesti olla kustannustehokas? Tähän tilaan kun päästään, niin aletaan puhua jo ammattimaisuudesta ja ammattiylpeydestä – ne ovat tänä päivänä valitettavasti kadonneet.

Ole KETTERÄ!

Kolmas teesi, jonka haluan tästä kaikesta muistaa, on ketteryys. Jo SunTzu sanoi, ettei ole olemassakaan onnistunutta pitkittynyttä projektia. Ala-Mutkan Jukka korosti kovasti ketteryyttä ja häneltä jäi mieleen 3kk dead-line ohjaus. Strateginen projekti tulee olla valmis kolmen kuukauden aikana. Tämä tehdään vaikka laadun ja määrän kustannuksella. Liiketoimintaympäristö muuttuu tänä päivänä valtavaa vauhtia, useimmat Strategiset projektit valmistuvat vasta kun koko strategia ei enää ole ajankohtainen.

Strategia: Ihminen, ihminen, ihminen

Tässäpä nämä kolme tärkeintä poimintaani olivat. Summeerattuna vielä:

• Sisältö => lisäarvo asiakkaalle => Ihminen
• Strategiaprosessi => osallista => Ihminen
• Ketteryys

Eli supistettuna tämä kiteytyykin lauseeseen: Strategia on ihmisen käyttäytymisen ymmärtämistä ja kykyä olla ketterä!

-Markku-

P.S. Tämän kirjoituksen runko on kirjoitettu vuonna 2013 ja pävitetty 25.9.2015.

 

 

Muistin virkistämiseksi nostanpa tähän vielä yhden taulukon.

Strategisen johtamisen koulukunnat H. Minzbergiä mukaellen

Koulukunta	Luoja/tausta	Tunnusmerkkejä
Design	P. Selznick (1957), A. Chandler (1962), K. Andrews (1965)	Johdon SWOT-pohjainen yksinkertainen analyysi ja arvio tuottavat harkitun, tilannekohtaisen ja ymmärrettävän strategian. Strategia toteutetaan, rakenne ja toiminta seuraavat strategiaa. Oletuksena vahva ja tietävä johto, vakaa tilanne ja organisaatio on tottunut toimimaan keskitetysti.
Planning school	H. Ansoff (1965)	Johdon vetämät suunnitellut säännölliset hierarkiset prosessit lähtien tavoitteista päättyen aikataulutettuun toimintasuunnitelmaan. Pohja-aineistona ”kova” data sekä ennusteet. Ohjaavia tekijöitä: budjetointi, resurssit sekä strategian vuosikello. Suurten konsernien käytössä 1970-luvulla.
Positioning school	M. Porter (1980)	Luodaan vahva näkemys markkinatilanteesta ja oman yrityksen sijoittumisesta siinä (BCG-matriisi). Markkinat määräävät strategian – eivät operatiiviset toiminnot. Erottautumisstrategia. Vallitseva koulukunta 1980-luvulla, soveltuu vakaille toimialoille.
Entrepreneurial	J. Schumpeter (1883-1950)	Yrittäjävetoinen strategia. Henkilöityy innostaviin yksilöihin, jotka johtavat yrityksen vaikeuksien yli. Soveltuu parhaiten aloitteleviin kasvuhakuisiin yrityksiin.
Cognitive Objektivistinen/ Subjektivistinen		Pohjautuu tutkimuksiin, miten ihmisen ajattelu toimii. Käytetään intuiitioita ja kognitiivisia karttoja. Pyrkimys muokata todellisuutta ajattelun kautta. Erittäin yksilöriippuvainen
Learning	C. Lindblom (1959), H. Minzberg (1973) jne.	Strategia muotoutuu mentaalisena prosessina. Koko organisaation kumuloituva oppiminen keskeistä. Vaarana ajautua vähitellen jonnekin mihin ei ollut lainkaan tarkoitus mennä.
Power		Kiinnostus kohdistuu prosessin aikana ilmaantuviin valtasuhteisiin. Politiikka keskeistä. Verkostoitumiset, allianssit ja ulkoistamiset tyypillisiä.
Cultural	Japanilaisvaikutteista. E, Rhenman, R. Normann (1960-1980)	Strategia muodostuu kollektiivisena prosessina. Yrityksen arvot, kulttuuri ja uskomukset ohjaavat toimintaa. Yrityskohtaiset kilpailutekijät.
Environmental	Hannan & Freeman, Powell & DiMaggio	Reaktiivinen, ympäristö sanelee strategian. Strategia on sopeutumista ympäristön muuttuessa.
Configuration	Mintzberg, Miller, Steinberg, Miles and Snow	Koostuu kaikista ylläolevista strategioista ja sitä kautta rakentaa omanlaisensa koulukunnan.
Blue Ocean Strategy	W. Chan Kim, R. Mauborgne:	Hyödyntämättömän markkinatilan etsiminen – luoda strategiaprofiilit ja valita toisin kuin kilpailijat. Kilpailutilanteiden vältteleminen, tavoite tehdä kilpailusta merkityksetöntä. Pyrkimys vapautua kustannusten ja asiakkaalle tuotettavan arvon valintapakosta.