Hybridityön johtaminen

Kirjoitettu 01.09.2025

Noin 43 % suomalaisista tekee etätöitä 3-5 päivää viikossa, mikä on selvästi suurempi osuus kuin muissa Pohjoismaissa, joissa vastaava luku on 24-31 %. Suuri osa työntekijöistä haluaa säilyttää joustavat työskentelyjärjestelyt etä- ja lähityön välillä. Toimistolla työskentelyn rooli ei ole poistumassa, vaan moni kokee, että toimisto on tärkeä yhteisöllisyyden, hiljaisen tiedon ja oppimisen kannalta. Etätyötä tekevät eniten yli 35-vuotiaat Suomessa, toisin kuin muissa Pohjoismaissa, joissa nuoremmat ovat aktiivisempia etätyön hyödyntäjiä. Kyseessä on siis todella merkittävä ilmiö, joka ei ole lainkaan yksinkertainen johtamisen näkökulmasta.

Miksi hybridityön johtaminen on tärkeää?

Useissa tutkimuksissa on havaittu, että etä- tai hybridityössä on ihmisiä, jotka jäävät “etäyhteyden ulkopuolelle” — joko siksi, että eivät osallistu, tai että eivät kuulu työyhteisön arkeen, kun kohtaamiset kasvokkain vähenevät. Työympäristön merkitys kuten toimistotilat, niiden muoto, käytettävyys ja tilojen koettu laatu vaikuttavat siihen, haluaako työntekijä tulla toimistolle. Ehkä jopa suurempi merkitys kuin fyysisellä työympäristöllä, on psyykkisellä työympäristöllä. Onko työyhteisössä hyvä olla yhdessä toisten kanssa ja millaiseksi lähiesihenkilötyö koetaan?

Esihenkilöt ja johto joutuvat miettimään uudenlaisia käytäntöjä, miten varmistetaan, että etätyössäkin työntekijät tuntevat itsensä kuulluiksi, saavat palautetta ja ovat osa kulttuuria sekä yhteisöä. Vuorovaikutustaitojen, empatiakyvyn ja selkeiden odotusten ja tavoitteiden merkitys korostuu.

Hybridimalli voi tuoda joustavuutta, mutta samalla riskinä on että rajat häviävät — että työntekijät kokevat odotuksia olla jatkuvasti tavoitettavissa tai työn menevän vapaa-ajan päälle. Ja toisin päin – osa kokee etätyön antavan mahdollisuuden ottaa rennommin ja käyttää työaikaa henkilökohtaisten asioiden hoitoon tai Netflixin katseluun. Johtajilta odotetaan taitoa asettaa selkeät rajat ja huolehtia, että työn määrä, kuormitus ja palautuminen ovat tasapainossa sekä yhtä aikaa työn tekemisen tehokkuus ja laatu vähintäänkin säilyvät.

Mitä hybridityön johtaminen vaatii?

Hybridityön johtaminen vaatii esihenkilöiltä entistä parempaa johdettaviensa tuntemista – toisia pitää jarruttaa ja toisilta vaatia. Esihenkilön tulee tunnistaa ja tukea niitä työntekijöitä, jotka saattavat jäädä “etäyhteyden ulkopuolelle” tai jotka tekevät paljon etätöitä, mutta eivät ole osallisia työyhteisön muuhun toimintaan. Vastaavasti pitää tunnistaa niitä, jotka käyttävät mahdollisuutta väärin ja uskaltaa puuttua väärinkäytöksiin. Koska mahdollisuus väärinkäytöksiin on, aina löytyy niitä, jotka epäilevät toisten käyttäytyvän väärin, vaikka näin ei todellisuudessa tapahtuisikaan. Esihenkilön on osattava puuttua tähänkin palloon, ennen kuin siitä syntyy lumipallo.

Helpoiten johtaminen onnistuu, kun luodaan selkeät pelisäännöt hybridityölle: milloin toimistolla, milloin etänä; miten kommunikoidaan; miten varmistetaan, että kaikilla on tasa-arvoiset edut ja mahdollisuudet (esim. osallistuminen palavereihin, näkyvyys). Usein kuulee, että on olemassa suositus olla x päivää/vko toimistolla. Hienoa, jos suositukset toimivat, mutta usein niistä seuraa epätasa-arvoisuuden kokemuksia.

Kaikista tärkeintä johtamisessa on aina vuorovaikutus – etenkin hybridityössä

Tärkeää hybridityön johtamisessa on myös panostaa vuorovaikutukseen. Tarvitaan kuuntelemista ja kuulemista. Säännölliset 1-to-1 keskustelut ovat tuottaneet paljon positiivisia kokemuksia hybridityössä. Ehdottomasti tärkeä käytäntö on käyttää kameraa etäpalavereissa. Kukaan ei varmasti halua, että joku palaverissa selaa uutisia puhelimesta tai ei ole muuten läsnä. Mitään järkevää perustelua ei ole pitää kameraa pois päältä etäpalaverissa. Vuorovaikutus on etänä puutteellista joka tapauksessa – sitä ei kannata enempää heikentää tietoisesti!

Lisäksi entistä tärkeämmäksi johtamisen osa-alueeksi muodostuu yhteisöllisyyden johtaminen ja ryhmän hyödyntäminen. Yhdelläkään työyhteisöllä ei varmasti ole varaa hukata yhteistyön voimaa. Miten yhteisöllisyys saadaan hyödynnettyä. Riittääkö, että komennetaan koko joukko kerran viikossa konttorille? Tämä voi olla yksi pieni ulkoinen toimenpide yhteisöllisyyden rakentamisessa, mutta se ei riitä edes alkuun. Oleellisempaa on rakentaa psykologiset puitteet yhteistyön mahdollistamiseksi (psykologinen turvallisuus, luottamus, keskustelukulttuuri,…) sekä toimintamallit ja -prosessit osaamisen jakamiseksi ja hyödyntämiseksi. Ja varmistaa, että kaikki toimivat yhdessäsovitun mukaisesti!

– Markku –

Lue lisää: