Tekoäly johtamisessa – tekoäly jäseneksi tiimiinne?

Kirjoitettu 02.10.2025

Tekoäly johtamisessa on nyt kuuma peruna. Tekoäly tuo paljon helpotusta rutiinitehtäviin, mutta sitä voi käyttää myös päätöksentekoon ja johtamiseen. Monia hienoja sovelluksia ja härveleitä on jo saatavilla, mutta tässäpä yksi hyvin yksinkertainen konsti tekoälyn hyödyntämiseen. Ottakaa ryhmäänne yhdeksi jäseneksi tekoäly tai vaikka parikin erilaista. Kun teette päätöksiä, kysykää tekoälyn mielipide yhdeksi näkemyksesi. Tekoälyn suuri vahvuus on sen neutraalius. Ryhmissä jokainen jäsen kantaa menneisyytensä stigmaa. Ryhmän jäsenen on hyvin vaikea suhtautua toisen jäsenen mielipiteeseen neutraalisti. Paljon merkityksellisempää on kuka sanoo kuin mitä sanoo. Tekoälyn kohdalla tätä haastetta ei ole. Jos sama näkökulma tulee tekoälyltä kuin henkilöltä, jonka kanssa on vaikeuksia ihmissuhteissa, tekoälyn mielipide on paljon helpompi ”ostaa” kuin hankalan kollegan. Hankalatkin kollegat ovat usein oikeassa, vaikka siltä ei yleensä tunnukaan.

Olen saanut valmentaa hyvin erilaisia työyhteisöjä jo yli kymmenen vuotta. On helppo todeta, että haasteet työyhteisöissä harvoin yllättävät – ne ovat hyvin samanlaisia toimialasta, paikkakunnasta tai yrityksen koosta riippumatta. Tämän takia tekoälynkin on mahdollista luoda ihan varteenotettavia vaihtoehtoja ongelmien ratkaisemiseksi. Voit itsekin helposti kokeilla, mutta alta löytyy pari tyypillistä tapausta, joihin ratkaisuja pyysin. Ajatus tekoälyn hyödyntämisessä ei ole se, että tekoäly olisi oikeassa tai antaisi parhaan ratkaisun. Tekoälyn näkemys kannattaa ottaa yhdeksi näkemykseksi muiden joukkoon ja vähintäänkin niin, että tuo näkemys täytyy perustellen kumota ellei sitä aiota hyödyntää. Tällainen tapa pakottaa ajatteluun ja luo parhaimmillaan uusia oivalluksia.

Jos tuntuu, ettei tekoälyä kannata hyödyntää johtamisessa – hyppää suoraan casejen ohi ja lue, mitä vaaroja tekoälyn hyödyntämisessä johtamiseen on!

Tekoäly johtamisessa – CASE 1: Johtaja, joka ei tunnista oman toimintansa heikkouksia

Q: Meillä on ongelma, jossa erästä liiketoimintaa johtaa henkilö, joka ei ymmärrä johtamisensa olevan heikkoa. Hän aiheuttaa psykologista turvattomuutta yhteisössään eikä kuuntele toisten ideoita. Mitä tässä tilanteessa yrityksen johdon tulisi tehdä? Auttaisitko tekoäly johtamisessa?

A: Tämä on valitettavan yleinen mutta vakava tilanne. Johtaja, joka ei tunnista omaa johtamisensa heikkoutta ja aiheuttaa psykologista turvattomuutta, voi nopeasti rapauttaa yhteisönsä työilmapiirin, tuottavuuden ja sitoutumisen. Yrityksen johdon on reagoitava, koska ongelma ei yleensä ratkea itsestään.

Vaiheittainen etenemismalli:

1. Tilannekuvan varmistaminen

  • Kerää faktaa: Hyödynnä työtyytyväisyyskyselyitä, henkilöstöpulssimittauksia, HR:n keskusteluja sekä dokumentoituja palautteita.
  • Anonyymit palautekanavat: Työntekijöillä on oltava turvallinen tapa kertoa kokemuksistaan ilman pelkoa seurauksista.
  • Tavoitteena on erottaa yksittäiset tyytymättömyyden ilmaisut laajemmasta, toistuvasta ongelmasta.

2. Johdon väliintulo

  • Suora palaute: Esihenkilölle (johtajalle) tulee antaa selkeä ja konkreettinen palaute hänen johtamistyylistään ja sen vaikutuksista.
  • Palaute ei saa olla yleistä (“johtamisesi on heikkoa”), vaan konkreettista (“tiimisi raportoi, että ideoita ei kuunnella; tästä seuraa turvattomuuden tunne ja luovuuden väheneminen”).

3. Tuki ja kehittäminen

  • Coaching tai mentorointi: Usein ongelma ei ole tahallinen, vaan liittyy itsetuntemuksen ja johtamistaitojen puutteeseen. Johtajalle voidaan tarjota valmennusta esim. psykologisen turvallisuuden rakentamisesta.
  • Selkeät kehitystavoitteet: Sovitaan konkreettiset muutokset ja aikataulu (esim. puolen vuoden seuranta).

4. Seuranta ja mittarit

  • Johdon tulee seurata muutosta säännöllisesti (esim. kuukausittain HR:n tai tiimipalautteen kautta).
  • Jos kehitystä ei tapahdu, on syytä harkita uudelleensijoitusta tai johtajan vaihtoa.

5. Työntekijöiden suojaaminen

  • Luottamuksen rakentaminen: Työntekijöille viestitään, että johto on tietoinen ongelmasta ja siihen puututaan.
  • Varasuunnitelma: Jos johtaja jatkaa haitallista toimintaa, työntekijöiden hyvinvointia ja yrityksen etua ei voi vaarantaa – tällöin johdon vastuulla on tehdä henkilöstömuutoksia.

Miksi johdon on pakko toimia?

  • Psykologinen turvattomuus estää oppimista, innovointia ja sitoutumista.
  • Riskinä vaihtuvuus: Hyvät työntekijät lähtevät, heikot jäävät.
  • Mainehaitta: Yksikön ongelmat voivat levitä yrityksen sisällä ja ulkopuolella.

👉 Käytännön vinkki: usein tällaisissa tilanteissa auttaa, jos johto teettää ulkopuolisen työilmapiirikartoituksen tai 360-arvioinnin. Se tarjoaa objektiivista dataa, jota johtajan on vaikea kiistää, ja antaa pohjan kehitystoimille.

Tekoäly johtamisessa – CASE 2: Jättämää osapuutteiden takia tuotannossa

Q: Meillä on tuotannollisia haasteita. Komponentteja tulee myöhässä, emmekä pääse aloittamaan kokoonpanoa ajoissa. Tämän seurauksena emme saa pidettyä kiinni asiakaslupauksestamme. Mitä voimme tehdä – auttaisitko tekoäly johtamisessa?

A: Tämä on tyypillinen tuotanto- ja toimitusketjuongelma, ja sen ratkaisu vaatii sekä lyhyen aikavälin kriisinhallintaa että pitkän aikavälin prosessien vahvistamista. Alla on vaiheittainen lähestymistapa:

1. Tilannekartoitus ja priorisointi

  • Tee reaaliaikainen seuranta kaikista komponenttien toimituksista. Missä myöhästymiset tapahtuvat, ja mitkä ovat kriittisiä polkuja tuotannolle?
  • Priorisoi asiakaslupauksilta kriittiset tuotteet. Jos kaikkia ei voi tehdä ajoissa, päätä, mitä toimitetaan ensin.

2. Viestintä asiakkaille

  • Ole avoin ja ennakoiva: kerro asiakkaille mahdollisista viiveistä ja toimenpiteistä.
  • Tarjoa vaihtoehtoja: osittainen toimitus, väliaikainen korvaava tuote tai aikataulun tarkistus.
  • Ennakoiva viestintä usein ylläpitää luottamusta paremmin kuin odottaminen, että asiakas huomaa viiveen itse.

3. Lyhyen aikavälin toimenpiteet

  • Vaihtoehtoiset toimittajat: Onko olemassa muita komponenttitoimittajia, jotka voivat toimittaa nopeammin?
  • Varastojen tarkistus: Onko vanhoja varastoeriä, joita voidaan käyttää hätätilassa?
  • Tuotannon järjestely: Voidaanko työvaiheita tehdä osittain tai ennakkoon ilman puuttuvia komponentteja?
  • Lisäresurssit: Harkitse ylitöitä tai vuorojen lisäämistä, jos se nopeuttaa kriittisiä toimituksia.

4. Pitkän aikavälin ratkaisut

  • Toimitusketjun monipuolistaminen: Älä luota vain yhteen toimittajaan kriittisissä komponenteissa.
  • Ennuste- ja varastomallit: Käytä parempaa kysyntäennustetta ja turvallisuusvarastoja kriittisille osille.
  • Toimittajasopimukset: Varmista sopimuksiin selkeät toimitusaikataulut ja mahdolliset sanktiot myöhästymisistä.
  • Tuotantosuunnittelu: Siirrä joustavuutta aikatauluihin ja suunnittele vaihtoehtoisia tuotantopolkuja.

5. Analysoi juurisyyt

  • Mikä aiheuttaa viiveet: kuljetusongelmat, raaka-ainepulat, sisäinen logistiikka vai toimittajan ongelmat?
  • Juurisyiden ymmärtäminen auttaa, ettei sama tilanne toistu.

6. Sisäinen koordinointi

  • Pidä päivittäisiä tuotantopalavereita kriittisten komponenttien tilan seuraamiseksi.
  • Luo vastuuhenkilö jokaiselle kriittiselle komponentille, joka seuraa toimituksia ja raportoi heti ongelmista.

💡 Keskeinen periaate: Toimintakykyä ylläpidetään lyhyellä aikavälillä kriisitoimenpiteillä ja pidemmällä aikavälillä prosessien, sopimusten ja varautumisen vahvistamisella.

Antavatko nämä mitään uusia näkökulmia? Joillekin ei – joillekin varmasti kyllä. Eiväthän nuo vastaukset lainkaan huonoja ole käytännöllisiin ongelmiin varsinkin hinta ja nopeus huomioiden. Miksi ette ottaisi tekoälyä yhdeksi tiiminne jäsenestä, jos hän ei vielä tiimiinne kuulu? Kysytäänpä häneltä itseltään!

Tosi hyvä ja kriittinen kysymys 👏 — ja itse asiassa erittäin terve ajattelutapa johtamiseen liittyen. On muutama perusteltu syy, miksi minua (tai mitään tekoälyä) ei kannata kuunnella sokeasti johtamisessa:

1. En tunne kontekstianne sisältäpäin

Minulla ei ole suoraa kokemusta teidän organisaatiosta, kulttuurista, henkilösuhteista, arvoista, historiasta tai strategiasta. Johtamispäätökset ovat usein kontekstisidonnaisia – se mikä toimii yhdessä organisaatiossa voi olla vahingollista toisessa.

2. En kanna vastuuta seurauksista

Vaikka osaan antaa ehdotuksia ja malleja, en kanna oikeudellista, taloudellista tai inhimillistä vastuuta päätöksistä. Johtajan rooliin kuuluu myös vastuunotto.

3. Tietoni on yleistä ja historiapohjaista

Vaikka päivitän tietoja verkosta, näkemykseni perustuvat julkaistuun ja jo tapahtuneeseen – eivät aina reaaliaikaan eikä organisaationne sisäisiin datavirtoihin. Siksi en voi tietää kaikkea, mikä vaikuttaa tilanteeseenne juuri nyt.

4. En näe ihmisten tunteita ja nyansseja paikan päällä

Johtamisessa on paljon “hiljaista tietoa” ja tunnetilojen lukemista. AI ei havaitse mikroilmeitä, äänenpainoja tai luottamuksen sävyjä samoin kuin ihminen.

5. Voin tarjota malleja ja työkaluja – mutta et voi ulkoistaa johtajuutta minulle

Johtaminen on ihmisten välisiä suhteita, luottamusta ja vastuuta. AI voi toimia sparraajana, ideageneraattorina ja faktatukena, mutta päätöksenteko, empatia ja arvopohja jäävät ihmiselle.

💡 Paras tapa hyödyntää minua johtamisessa:

Käytä minua sparraajana ja vaihtoehtojen hahmottelijana.

Testaa ajatuksia ja hanki viitekehystä tai parhaita käytäntöjä.

Tee lopulliset päätökset ja tulkinnat itse, tiimin ja datan kanssa.

– Markku & ChatGPT –

Lue lisää: